-Эдгар Евгеньевич, ваш взгляд на нынешнее состояние рынка труда?
Однозначно на этот вопрос ответить нельзя. Одна из проблем рынка труда заключается в том, что с одной стороны на сегодняшний день страна испытывает страшнейший дефицит квалифицированной трудовой силы. Я имею в виду такие специальности как менеджеры высшего уровня, программисты, и вообще кадры высшей квалификации. Но с другой стороны существует очень много специалистов, чьи возможности и знания остаются не востребованными. Часто бывает, что руководство фирм не знает потенциальных возможностей своих собственных людей и используют их работу не по назначению. То есть обычно до конца не изучен персонал, который находится в распоряжении руководителя.
Эти проблемы в значительной степени решены в развитых странах. В Соединенных Штатах, например, менеджмент оформился в науку в конце девятнадцатого столетия. В настоящее время там около полутора тысяч учебных и научно-исследовательских организаций, которые занимаются вопросами подготовки квалифицированных менеджеров. Для этого готовят психологов, социологов, и так далее. Практику такие специалисты всегда проходят в других странах.
В нашей стране на эту проблему в значительной степени влияет вопрос материальной базы. Один из профессоров Академии имени Плеханова еще в советские времена был отправлен в США в порядке обмена специалистами. Он учился там в двухгодичной школе бизнеса. Обучение проходило так. Преподаватель на занятии рассказывает, например, об отдельно взятой фирме. Дает все ее исходные данные. Затем всей группе, а это 20 человек, предлагается разойтись по отдельным кабинетам, каждый из которых имитирует кабинет высшего руководителя. В этих кабинетах находятся телефоны всех служб фирмы, чтобы при необходимости была возможность получить дополнительную информацию. Перед учащимися ставится задача — в короткий срок принять управленческое решение, потому что в фирме возникли проблемы. Например, она терпит убытки. Затем каждое из 20 предложенных учащимися решений обрабатывает электронно-вычислительная машина и по каждому из них выдает результат. После этого слушателей собирают в аудитории, и преподаватель объявляет результаты: из-за такого-то решения фирма окончательно разорилась, благодаря такому решению дела фирмы стабилизировались, а с помощью такого решения прибыль пошла в гору. Мы себе такого обучения не могли позволить никогда.
У нас до сих пор сохранились «совковые» подходы к кадровым проблемам. В советское время старались принимать только лояльных работников, которые умели приспосабливаться к начальству. Тех же, кто проявлял независимость, не любили. Сейчас сменились акценты и интересы, но принцип в большинстве случаев сохранился, — в высшее руководство берут тех, кто может помочь скрыть налоги, провернуть нелегальные операции с теневым капиталом. Такая ситуация не способствует тому, чтобы фирмы официально прогрессировали.
Однажды меня пригласили на фирму в качестве консультанта. Для работы мне понадобилось поговорить с заместителем директора. Было половина двенадцатого. Директор мне ответил, что заместителя нет. Я говорю: «У него что, банный день сегодня?» «Нет, он приходит в час или в два». «А вы разве не можете его на место поставить?» «Нет, мы соучредители. Я мучаюсь, но поделать ничего не могу».
Если вы занимаете какую-то должность на фирме и получаете за это деньги, то обязаны работать независимо от того, соучредитель вы или обычный наемный работник. Иначе, конечно, такого сотрудника надо увольнять. Пусть получает свои проценты как соучредитель.
Когда-то будучи министром Обороны США Роберт Макновар высказал такую мысль по поводу искусства управления: «Самое созидательное из всех искусств — это искусство организовывать людей».
От Советского Союза нам досталось плохое наследство. Тогда 90% руководителей разного ранга имело техническое образование, 7−8% - экономическое и 2% - гуманитарное. А в то время в технических ВУЗах не учили вопросам психологии, социологии, организации. В США провели исследование 4 тысяч инженеров, которые были уволены с руководящей работы. И оказалось, что большинство было уволено из-за того, что они не умели работать с людьми. Последние 5 лет в Америке на руководящие роли претендуют директора по работе с персоналом. Если вы что-то не понимаете в технических вопросах — всегда можно проконсультироваться. Но если вы не умеете работать с людьми, то не сможете правильно управлять фирмой.
-Сейчас остро стоит демографическая проблема…
Причина не в демографии, а в бедности нашего государства. Когда наши специалисты шлют резюме на какую-либо из фирм в США, и руководство этой фирмы решает, что они заинтересованы в таком специалисте, то ему оплачивают дорогу, готовят жилье, дают ссуду на первое время. То есть создаются необходимые условия для того, чтобы этот человек мог нормально работать. Сегодня у нас официально зарегистрировано по стране 12% безработных. Если бы им предложили поехать, например, на Север, в Мурманск, то есть туда, где не хватает рабочих рук, и пообещали создать все условия для жизни, обеспечить квартирой и так далее, многие, конечно бы, согласились поехать там поработать.
-Как на ваш взгляд, при сложившейся в стране ситуации какой стиль руководства лучше?
Мне импонирует демократический стиль руководства. Все время, конечно, в одном стиле работать не — возможно. Представьте себе, в цехе взорвался паровой котел, ошпарены люди. Надо собрание собирать? Но в обычных случаях это является дополнительной стимуляцией работников. Если руководитель советуется с сотрудниками, выслушивает их мнения по вопросам деятельности фирмы, то у работников возникает ощущение соучастия в процессе, они становятся лично заинтересованными в успешном ведении бизнеса. Либеральный стиль хорош только в том случае, если работники сами отлично знают, что им надо делать, когда руководитель может полностью на них положиться.
-В нашей стране существует проблема молодых специалистов, только закончивших институт. Работодатель всегда предпочитает брать специалистов с опытом работы.
Конечно, взять специалиста, который уже имеет опыт, выгоднее, чем такого, которого еще надо учить. Из этой ситуации выход только один — обратиться к опыту, зарубежных коллег. В японских фирмах при подборе кадров работа ведется со студентами. Работники отдела кадров обращаются к руководству института. И за определенную плату им дают информацию о способных студентах, о студентах с высокими показателями в учебе. Таких студентов приглашают на фирму, читают им там лекцию о предприятии. Рассказывают об истории, о перспективах развития, о перспективах работы на фирме, о социальных возможностях, которые они будут иметь, работая на фирме. В летнее время этих молодых людей приглашают туда попрактиковаться. Когда же выбранные студенты заканчивают учебные заведения, их приглашают уже на конкретные должности. За каждым поступившим на работу молодым специалистом закрепляется так называемый «крестный отец». Аналог у нас — наставник. По условию он должен закончить то же высшее учебное заведение, что и молодой специалист. Крестный отец помогает адаптироваться на предприятии, помогает разрешить все проблемы, возникшие на рабочем месте. Бывает дома у подопечного, знает состав его семьи, его друзей, знает о его увлечениях, о планах. Все перемещения на фирме находятся под контролем. У них ступенчатая система повышения. То есть ты не можешь стать начальником, перескочив предыдущий уровень. Это их условие назначения руководителей. Они жестко следят за тем, чтобы повышение происходило с нижеследующей ступеньки. С улицы же там и мышь не проскочит.
У американцев тоже эта проблема решена. Они испытывают своих молодых людей на разных должностях.
У нас же часто все бывает в обратном порядке. Когда я преподавал в Автодорожном институте, у нас проходила обучение группа директоров. И на занятии один директор завода встал и сказал, что хочет покаяться. Он рассказал такую историю. Им прислали по распределению молодого специалиста. Этот директор связался с институтом, где тот учился. В институте сказали, что от него мало проку. И директор поставил его мастером цеха. Однажды случилось так, что некому было ехать в командировку. И пришлось послать этого молодого специалиста. Когда он вернулся из командировки, то представил директору такой отчет о поездке, что тот сразу понял, что место его не в цеху, где надо рабочими командовать, а гораздо выше. Мало того, что отчет был идеально оформлен, там было все блестяще расставлено по местам.
-Как, на ваш взгляд, должно ли существовать на фирмах другое стимулирование труда, помимо денежного?
Да, конечно. Это необходимо. Стимулирование к труду должно иметь разнообразные формы. Представьте себе ситуацию, когда работник любит выпить. От того, что вы увеличите ему зарплату втрое, он пить не прекратит. То есть не во всех случаях материальное стимулирование дает желаемый эффект. В зарубежной практике применяются самые разные способы стимулирования работников. Особенно популярно моральное. Например, повышение в должности без изменения заработной платы. Меняется табличка на дверях, визитная карточка, статус. Бывает, фирмы оплачивают ремонт и расходы на бензин личных автомобилей сотрудников. Часто сами фирмы бесплатно предоставляют автомобили работникам. К области морального стимулирования также относятся такие льготы, как предоставление отдельного кабинета для работы, бесплатная юридическая помощь при необходимости, предоставление приглашений на обед в хорошем ресторане, билеты на любые культурные мероприятия, беспроцентная ссуда на строительство и обучение детей. Для тех, кто внес большой вклад в развитие фирмы, предоставляется отпуск от 6 месяцев до года с оплатой. Даже такой вид стимулирования, когда за подписью главного руководителя работнику присылается благодарственное письмо, где отмечается его хорошая работа, психологически очень влияет на сотрудников в положительном смысле. Человеку бывает приятно, когда его просто похвалят, пожмут руку. В нашей же системе такая практика не имеет распространения. Я как-то поинтересовался у директора института, который подчиняется системе Госкомтруда, спрашивали ли его на работе когда-нибудь о том, как он себя чувствует, какие у него нужды. На что он ответил: «В государственной системе не принято задавать такие вопросы».
Также к разряду эффективного нематериального стимулирования можно отнести право распоряжаться своим рабочим временем. Человек может сам распределять, когда он выполнит свои задания, лишь бы они были сделаны точно в срок. Особенно это ценно для женщин. Ведь если у нее, например, дети, которых надо забирать из детского сада, то сегодня она отпросится пораньше с работы, завтра тоже, но послезавтра ей уже будет неудобно опять подходить и отпрашиваться. А если у нее нет строгой привязки к рабочему графику, то она придет на предприятие, например, с утра пораньше, чтобы выполнить всю работу и успеть за детьми.
У нас, к сожалению, такие методы применяются очень ограниченно.
-По какому пути вы посоветуете пойти работодателю, если он хочет найти себе хорошего специалиста?
С одной стороны надо завязывать связи с ВУЗами, с другой — периодически устраивать конкурсы, в которых могли бы принимать участие все подавшие заявление и свои работники в том числе.
В Америке, если принимают человека на работу, то он обязательно должен принести два поручительства. От соседей или от родственников, не важно.
-Какой совет вы можете дать человеку, который пришел устраиваться на работу?
Первый английский принцип, — чем хуже идут дела, тем лучше ты должен быть одет. Женщина должна иметь скромный макияж. Психологи провели исследование, и выяснилось, что женщины с легким макияжем производят лучшее впечатление, чем те, которые без макияжа, независимо от профессиональных качеств.
Беседу вела Ирина Яранцева
