Хрящева Нина Юрьевна — генеральный директор Санкт-Петербургского Института Тренинга, кандидат психологических наук, доцент. Закончила факультет психологии Ленинградского государственного университета. Начала заниматься тренингом в 1982 году, и в настоящее время является создателем нескольких тренинговых программ. Возглавляет методическую подготовку специалистов в области тренинга.
— Нина Юрьевна, кто создавал Институт Тренинга и чья это была идея?
— Создавали институт тренинга несколько человек, основная идея принадлежит Сергею Макшанову и мне, не думаю, что здесь можно кого-то поставить на первое место.
— Сколько человек работает сейчас в институте?
— 23.
— Не слишком ли громкое название «Институт Тренинга» для 23 человек?
— В документе, который сопровождает наш логотип, слово «институт» трактуется многообразно. Само же слово «институт» означает не только организацию, где работает много людей, которые занимаются исследованиями или обучением. Это социальное понятие, говорящее о наличии общих норм, общих подходов, общих взглядов, общей философии, духовности. И в этом смысле мы изначально понимали это слово широко.
С другой стороны, для того, чтобы хорошо учить людей, надо не так много преподавателей. Количество людей, которые у нас учатся — сотни, здесь и традиционное понятие института подходит.
— Чем вы занимались до создания института?
— По образованию я социальный психолог, закончила университет, факультет психологии, кафедру «Социальная психология». Сразу же поступила в аспирантуру. Закончила вечернее отделение, поэтому с самого начала учебы одновременно работала на разных предприятиях, выполняя договора, которые заключала кафедра социальной психологии, а именно с большими промышленными предприятиями: «Позитрон», «Светлана», «Электроаппарат» и другие большие организации, предприятия тогда еще Ленинграда.
Именно там я начала изучать проблемы эффективности руководства и моя первая студенческая научная работа была посвящена изучению характеристик личности руководителя, которые влияют на эффективность его работы. Потом долго работала на кафедре социальной психологии преподавателем, ассистентом, доцентом. Постоянно участвовала в разных исследовательских проектах на промышленных предприятиях в разных городах страны. А когда в начале 80-х годов прошла подготовку у специалистов по тренингу из Лейпцига, то в эти проекты на предприятиях была включена и тематика обучения. Таким образом, стала проводить тренинги с руководителями, педагогами, с врачами — представителями очень разных профессиональных групп.
Будучи доцентом кафедры «Социальной психологии» Санкт-Петербургского университета, я до сих пор преподаю студентам.
Для меня это очень важная область, молодые — люди очень пытливые, умеют смотреть на все свежими глазами. Задают вопросы, которые дают возможность по-новому посмотреть на ситуацию.
— И как вам сегодняшняя молодежь?
— Многие мне очень нравятся. Они очень много делают для того, чтобы нарастить свою компетентность и стать ценными на рынке труда. Реально идут в разные места, учатся, заканчивают разные курсы. Примеров огромное множество и ярко видно отличие от людей старшего поколения. В свое время под моим руководством было проведено исследование оставшихся в начале 90-х без работы сотрудников проектных НИИ и других организаций, где можно было не особенно много работать, но регулярно получать зарплату. Особенность, которую мы у них выявили, мы назвали «эффект патернализма». Это проявлялось в том, что они постоянно ждали, что кто-то за них что-то решит.
— Такие жизненные установки так просто не проходят. И все же, может ли поменяться человек, привыкший, что за него решают?
— Я давно задумывалась: ведь на Западе было множество случаев, когда люди в 60 лет начинали делать что-то с нуля. Начинали учиться чему-то новому. У нас же: «Ну что вы! Мне уже к пятидесяти, зачем же мне учиться чему-то — скоро на пенсию». Когда мне приходилось работать с руководителями в 80-е годы, я слышала это сплошь и рядом. Слава Богу, сейчас я слышу это реже, и это позитивный знак.
Есть, кстати, отрасли, где люди среднего возраста могли бы быть очень полезны. В некоторых видах бизнеса клиенты больше доверяют людям среднего возраста. Например, когда речь идет о продаже услуг, в частности, в риэлторском бизнесе.
На этом также строится работа некоторых фирм, занимающихся опросами общественного мнения. По моим данным, они редко подбирают себе интервьюеров среди молодых. Аргументируют так: человеку среднего возраста больше доверия, ему даже дверь открывают более охотно. Получается, что возможности у немолодых людей есть, но нет готовности начать сначала.
— Таким образом, у пожилых людей перед молодыми есть конкурентное преимущество — доверие общественности.
— И еще у них есть опыт. И если опыт использовать разумно — это очень большое преимущество. Другое дело, что у многих он очень негибкий, застывший, и нет готовности адаптировать его к современным условиям. Те же, кому это удается это сделать, достигают больших результатов. Необходимо пусть небольшое, но все-таки усилие, чтобы изменить позицию, взгляд на ситуацию.
Я знаю, что многие университетские преподаватели ожидают, что их позовут и скажут: если ты такой компетентный, то приди к нам и сделай что-то. Но готовности что-то предложить людям из того, что ты умеешь делать, причем делать хорошо, у многих так и не возникло. И некоторые преподаватели, не предлагая себя самостоятельно, все-таки обижаются на ту реальность, которая сейчас в жизни есть.
— Чем отличаются по личностным качествам российские предприниматели, управленцы от американских, европейских или даже азиатских?
— Мне легче сказать о европейских, потому что я их больше видела и больше знаю лично. Поскольку европейцы привыкли работать в более определенной среде, их характеризует большая определенность, стабильность, привычка к порядку. Они лучше умеют планировать, ставить цели, умеют планомерно их достигать. У них есть способность и готовность работать регулярно, систематически, не тратить время зря, быть рациональными, например в организации своего рабочего дня. Трудно обобщать, но все-таки среди западных деловых людей больше прагматического подхода к персоналу. У наших же руководителей я в большей мере встречала зачастую излишнее сочувствие и сожаление к своим сотрудникам. Они прощают сотрудникам лень, неорганизованность, плохую работу, сочувствуют им, и из-за этого страдает дело — успехов меньше. Европейцы в силу прагматизма прощать плохую работу не будут.
Наши руководители, я думаю, в большей степени готовы к сверхусилиям — это, кстати, одна из ценностей Института Тренинга. Мы думаем, что сегодняшние менеджеры и руководители, которые готовы затрачивать себя и идти на сверхусилия, реально могут достигать большего результата и быть более успешными.
И, конечно, в сравнении с западноевропейскими наши руководители более находчивые, гибкие, креативные. Они в чем-то даже более устойчивы, хотя проверить это трудно, потому что западным руководителям не приходится попадать в такие переделки, как нашим.
У нас многие руководители больше ориентированы на человека. В этом есть свои плюсы и минусы. Плюсы в том, что во многих организациях создается очень домашняя, семейная, духовная — здесь можно разные слова говорить — обстановка, которая людей очень поддерживает. Я думаю, это в современной ситуации людям нужно. Но с другой стороны, это иногда и портит людей — иногда людям нужно больше жесткости. Я иногда говорю руководителям: вы создаете для людей заповедник, более благоприятную обстановку, чем в целом вокруг. Они отвечают: «Но это же людям надо, потому что вокруг так плохо. Они вот сюда приходят, и здесь так хорошо». Но я не думаю, что это хорошо для будущего.
— Особенности азиатских компаний подчеркнете?
— Это интересный вопрос, но непростой. У них есть традиции, которые присущи не только организации, но всему обществу в целом. В Японии, например, все общество действует как одна большая организация. Если и в Европе, и в Америке корпоративная культура в разных компаниях очень отличается — в Японии культура общества является культурой организации. Все очень похоже.
Для культуры этого народа характерны очень сильные традиции, идущие из глубины веков. Их традиционная приветливость, вежливость часто затрудняют взаимодействие с людьми западной культуры — очень трудно понять, что думает японец.
Очень интересно, как берут сотрудников на работу в американских организациях и в японских — два принципиально разных подхода. В американских это примерно так: если рассмотреть организацию как здание и в этом здании есть свободное место, куда нужно вложить кирпич, то они подбирают человека, который встанет точно вот на это свободное место, то есть они ищут человека, подходящего по всем характеристикам, чтобы он вошел в этот паз без зазора.
А японцы строят организационное здание по-другому. Они берут человека и смотрят, подходит ли он организации по основным, базовым ценностям: готовность к сотрудничеству, корпоративность, честность, лояльность, самоотверженность, готовность полностью служить той организации, куда он пришел. Если это все у человека есть, они его берут и уже вот этот камень обтачивают и совершенствуют так, чтобы он куда-то встал в этом здании, но это может быть не обязательно прямая стена, это может быть более затейливое здание, состоящее из разнообразных по форме камней, но от этого не менее прочное. И цементирующим раствором являются именно базовые ценности.
— Управление — это в определенной степени власть над людьми. Так до какой же степени можно над людьми властвовать? Насколько можно корректировать их жизнь — заставлять людей бросать вредные привычки, заниматься спортом и вообще изменять их личности?
— Первый ответ на этот вопрос в том, что для меня есть власть? Насколько мне удается передать людям ответственность за результат? В моем понимании реальная власть — в умении ее передать, сделать так, чтобы люди брали на себя ответственность за то, что будет сделано. Это сложный, долгий путь, он гораздо сложнее, чем просто ставить задачи и контролировать, хотя без этого тоже не обойтись. Люди очень ценят то, что им доверяют, начинают с большим уважением относиться ко мне, как к человеку, который видит в них потенциал, и эта власть основана на компетентности и понимании людей.
Отсюда вытекает и второе. Думаю, что если в организации есть общие цели и одинаковое понимание этих целей, то для того, чтобы этих целей достигать, должны соблюдаться некоторые условия. Мы должны быть здоровыми, привлекательными и еще целый ряд моментов. И когда удается реально передавать ответственность, люди начинают сами этими моментами заботиться, хотя, на первый взгляд, они не входят в обязанности человека как части организации. Подчиненный может сказать: я хорошо выполняю свою работу, зачем вы хотите, чтобы я пошел и играл в баскетбол? Но если на себя уже принята ответственность за то, что для успешной работы с клиентами я должен иметь много сил, здоровья, быть физически крепким и в некоторых случаях работать больше, чем 8 часов, то предложение часто идет от самих сотрудников.
Сейчас вообще этот вопрос ставится в управлении принципиально: насколько и до какой степени организация имеет право вмешиваться в сферу личной жизни человека и должна это делать? Должна ли организация быть озабочена состоянием, здоровьем, настроением человека? Мне кажется, что тенденция такова: организации все больше и больше берут на себя обязанности в этой сфере. От одного руководителя, который серьезно подходит к управлению, я слышала: «Вот я решил всех своих сотрудниц отправить на курс траволечения. Они сопротивлялись, но я заплатил деньги и сказал: идите! Они пошли, а потом все были рады». Конечно, непростая ответственность у меня как у руководителя, когда я их в какой-то момент подталкиваю это сделать. Какое мое право, на первый взгляд, побуждать человека делать то, что он не хочет? Но если есть одинаково понимаемые цели и если есть распределение ответственности, то это происходит более естественным путем.
— Что является главным мотиватором работы людей в компании? Какой самый лучший мотиватор должен работать, чтобы компания была образцовой?
— Считается, что самые лучшие люди для организации — те, которые мотивируются самой работой. То, что называют «внутреннее вознаграждение», удовлетворение от полученного результата, от того, что ты сделал.
Но таких людей не так много. Все-таки для большинства людей важен комплекс мотиваторов. В нашей стране ведущей потребностью сейчас является потребность в безопасности. И мы в организациях можем делать очень много таких, на первый взгляд простых, но действенных шагов. Я знаю организации, которые после кризиса в августе собирали своих сотрудников и говорили, что да, сейчас сложный период, но мы сделаем все для того, чтобы сохранить персонал. Мы не можем платить вам столько, сколько мы платили раньше, но при первой возможности мы повысим вам зарплаты. И в этих организациях ситуация была более стабильная, и люди работали лучше, чем в тех организациях, где людям не сообщали так открыто то, что происходит, и таким образом, не влияли на их потребность в безопасности.
Эта открытость очень мотивирует людей, ведь у них есть знание, что им доверяют и видят в них тех, кто может справиться с ситуацией.
Чем дальше развивается общество и вместе с ним каждая организация, чем более образованными становятся люди, тем в большей степени их мотивирует возможность самореализации, саморазвития, самоуважения. Поэтому если мы в организации умеем поощрять инициативу, умеем передавать ответственность людям, умеем создавать условия для их хорошей работы — стать образцовой компанией легче.
Если лет 20 назад в менеджменте считали, что удовлетворенный человек работает лучше и менеджеры были озабочены тем, как сделать людей удовлетворенными и довольными, то сейчас подход изменился. Центральная идея такова: к удовлетворению приводит результативный труд.
Тогда я должна озаботиться тем, чтобы научить человека, поставить перед ним подходящие цели, да так, чтобы они были амбициозны, чтобы я могла воздействовать на его самолюбие, сказать: ну ты же можешь, должен это сделать. И он под влиянием всех этих моментов будет результативен, успешен в своей работе, и от этого удовлетворен.
И, конечно, ясные цели, видение себя в будущем тоже мотивирует очень сильно. Люди теряются, если не имеют ясных целей, и тогда мотивация снижается.
— В учебных программах Института Тренинга звучит идея о том, что личность важнее квалификации.
— Да, мы сейчас ее используем в работе. Сегодняшний мир очень изменчив, любая сумма знаний, которой мы обладаем, по мнению некоторых специалистов ЮНЕСКО, за 5 лет устаревает. И тогда для того, чтобы быть успешным профессионалом, нужно постоянно доучиваться, переучиваться, начинать делать что-то принципиально новое. А для того, чтобы это происходило, нужны определенные личностные особенности. И их отсутствие порой сводит на нет имеющуюся квалификацию.
В какой-то момент человек думает: ну вот, я ведь такой важный был, я имею такую высокую квалификацию. Но не отдает себе отчет, что квалификацию он ИМЕЛ, но не ИМЕЕТ. Он пропускает тот момент, когда надо сделать усилие, проявить гибкость, сказать себе, что я чего-то не знаю, то есть признать это незнание и начать учиться. В этом смысле да, личность, она ценнее квалификации.
Мне кажется, что сейчас многие этот факт понимают. Часто на семинарах по менеджменту мы слышим от руководителей — да, мы готовы взять людей, которые умеют учиться, готовы учиться, готовы к сложным ситуациям в большей степени, чем просто человека, который на данный момент обладает достаточной суммой знаний и умений, но учиться не любит.
-Что бы вы стали делать, если бы лишились источников дохода, знаний, квалификации — осталась бы только система ценностей?
— Такую фантастическую ситуацию трудно представить. Ну, во-первых, я бы стала обязательно работать. И наверное, это даже не так важно, где и как. Я всегда любила смотреть как работают люди. Например, если прихожу на почту и минут 10−15 жду — наблюдаю за работой сотрудников почты. Или в сберкассе. Или наблюдаю за проводником, когда еду в поезде, или за стюардессой, если лечу на самолете. Я примеривала себя к этой работе и думала: интересно было бы мне так поработать? Многие профессии были для меня очень привлекательны, казалось, что я могу приобрести очень ценный опыт, если хотя бы месяц поработаю продавцом в магазине или санитаркой в хосписе, или нянечкой в детском саду, или где-то еще. Это обогащение опыта, новый взгляд на жизненную ситуацию.
На своем опыте я определила: когда начинаешь что-то делать, вникать в это — дело становится интересным. Поэтому я уверена, что, начав работать в любой из перечисленных сфер, вникая, узнавая больше, я заработала бы совершенно новый, увлекательный жизненный опыт.
— У вас есть какой-то свой рецепт выхода из тупиковых ситуаций?
— Мне очень нравится фраза, которую я в свое время услышала от одного из моих первых учителей в области тренинга, профессора из Лейпцига. Он сказал так: из самой сложной ситуации можно выйти одним-единственным способом — это пройти ее от начала до конца.
Беседовал Сергей Логино
