Компания «Вимм-Билль-Данн» достигла лидирующих позиций в производстве и реализации высококачественных продуктов питания.
Производственно-торговая группа «Вимм-Билль-Данн» представляет из себя крупный, динамично развивающийся холдинг.
Сегодня у нас в гостях — управляющий по персоналу «Вимм-Билль-Данн» (группа компаний сокового дивизиона), кандидат физикоматематических наук Игорь Владиславович Журавлев.
— Игорь Владиславович! Как складывалась ваша научная карьера?
— В восемьдесят девятом году я закончил Московский физико-технический институт, занимался научной работой, совмещая ее с преподавательской деятельностью. Помимо этого я вел цикл хоздоговорных работ научно-технологического профиля. В девяносто третьем написал кандидатскую диссертацию. В тот момент я работал на Украине. Не буду лукавить, уровень оплаты труда научных работников не позволял полностью посвящать себя науке, и приходилось параллельно трудиться в самых различных областях.
Но самое неприятное в низкооплачиваемой работе то, что экономически нецелесообразно ее автоматизировать. Если для того, чтобы удвоить мою производительность труда, нужно выложить средства большие, чем моя заработная плата за десять лет, то для руководителя дешевле нанять двоих, но не максимально эффективно использовать мои силы и энергию.
— Исходя из того, что вы сейчас сказали, можно сделать вывод о том, что развивать можно только ту отрасль, где люди получают хорошую зарплату…
— Точнее сказать, не отрасль в целом, но конкретные рабочие места. На высокооплачиваемых рабочих местах ценится каждая минута сотрудника, что создает экономические предпосылки максимально эффективно автоматизировать и оптимизировать работу, развивать сотрудников, направляя их на дорогостоящие тренинги и программы повышения квалификации —
— Вернемся к вашей карьере. Вы оставили науку…
— И продолжил свою трудовую деятельность в компании, занимающейся крупнооптовой поставкой рыбопродуктов. Вначале я решал вопросы, связанные с созданием системы отдела транспортной логистики, а затем занялся вопросами региональных поставок. Все это происходило в девяносто четвертом году. Если вы помните, тогда в стране произошел первый банковский кризис, наши обороты снизились, и в следующем году я сменил место работы. Все, что я мог организовать для эффективной работы компании, уже было организовано к тому моменту.
— Вы перешли в другую компанию?
— Меня пригласил один из отцов российского кадрового бизнеса Валерий Анатольевич Поляков, автор книг «Технология Карьеры», «Как найти работу в современной России», в одно из трех своих консалтинговых агентств — «Персонал-Бизнес-Центр». Надо отметить, что он отказался от традиционного представления о том, что кадрами должны заниматься только психологи.
— Почему он пригласил именно вас?
— По его собственным словам, его заинтересовал мой практический опыт в самых разных направлениях деятельности и умение с научной точки зрения подходить к любой проблеме. Я очень благодарен Валерию Анатольевичу — он мой первый учитель и наставник в кадровом менеджменте. Пригласив в свою команду, Поляков дал мне возможность заняться по-настоящему интересными кадровыми проблемами. И вплоть до девяносто шестого года я осуществлял ряд проектов «Персонал-Бизнес-Центра». В этом же году Поляков отошел от руководства агентством, а я по конкурсу перешел в транснациональную компанию «Бристол-Майерс Сквибб».
— Это был новый шаг в вашей карьере?
— Мне очень повезло. Моим шефом был «менеджер с большой буквы» — американец Джозеф Зангара, проработавший в компании более двадцати лет. Он работал в разных странах на каждом из пяти континентов. Джо мог прекрасно справляться с работой и финансового менеджера, и логистика, и управляющего по человеческим ресурсам. У него я научился работе с персоналом в том виде, в каком это принято в транснациональных компаниях. В девяносто седьмом Джозеф занялся другими проектами, а я ушел в Компанию «Вимм-Билль-Данн», где возглавляю управление по персоналу группы компаний сокового дивизиона.
— В чем заключается разница между управлением по персоналу и традиционным отделом кадров?
— Традиционному советскому отделу кадров не приходилось решать ни один из принципиальных вопросов управления. Почему? Потому что, с одной стороны, существовала единая государственная система подбора кадров. На низшем уровне — это общегосударственная система распределения специалистов, а на высшем уровне решения принимались в райкомах и министерствах.
С другой стороны, — были единые обязательные к исполнению отраслевые системы должностных окладов, тарифных сеток, разработки Министерства труда. Существовали централизованные институты повышения квалификации при министерствах и школа менеджерского мастерства — райкомы партии. Самых талантливых молодых специалистов настоятельно приглашали вступить в КПСС, поработать в райкоме на общественно-организационной работе. А после такой стажировки, наработав управленческие навыки, с повышением в должности специалисты возвращались в свои организации.
Управление по персоналу в современных негосударственных коммерческих структурах это и «совковый» отдел кадров, и профсоюз, и институт повышения квалификации, и райком.
Задачи стали гораздо шире и носят уже стратегический характер. Это уже не только кадровое делопроизводство, но и система администрирования, и маркетинг рынка труда, поиск и подбор кадров, развитие персонала и оплата труда, социальные программы и мотивация персонала. Результат деятельности сегодняшнего управления по персоналу — это не только учет человеческих ресурсов, но и развитие имеющегося ресурса, создание условий, в которых персонал сможет решить задачи современного бизнеса.
— Какова роль менеджера по персоналу в компании?
— Руководитель кадровой службы уже не может быть только клерком. На этой позиции необходим человек, ориентирующийся в бизнесе, который является экспертом во всех ключевых вопросах жизнедеятельности компании. Иначе как можно подбирать профессионалов, проводить их аттестацию, понимать, в каком направлении нужно развивать специалистов компании? Сегодня управляющий персоналом — это заместитель генерального директора по одному из наиболее важных ресурсов. А что нужно для бизнеса? К основным ресурсам относятся сырьевой ресурс, производственный, финансовый, и, разумеется, кадровый.
— Что можно сказать о профессиональной подготовке менеджера по персоналу?
— Современному управлению персоналом реально в России нигде не научат. Для Западной Европы характерно то, что должность управляющего по персоналу занимают, как правило, умудренные опытом профессионалы не моложе сорока — пятидесяти лет. Это менеджеры с большой буквы, которые успели поработать в самых разных областях, и имеющие как минимум два высших образования.
В России среди менеджеров по персоналу треть составляют «технари», еще треть — «гуманитарии». Многие из ныне работающих менеджеров по персоналу — это бывшие технические работники, прошедшие в рамках компании разнообразные тренинги и выросшие до уровня управляющих по персоналу. Но, как показывает практика, сегодня наиболее ценными сотрудниками управления по персоналу являются люди, имеющие опыт «линейного» менеджмента, будь то продажи, логистика, финансы
— Каков ваш подход к решению кадровых проблем в организации?
— Существует два понятия: personal managеment (управление персоналом) и «human-resources managеment» (управление человеческим ресурсом). Наиболее прогрессивный подход для крупных компаний — это подход к кадрам не как к персоналу, а как к человеческому ресурсу, самому важному для бизнеса ресурсу. У меня только на «входе» — личности, персоналии. Результат моей работы — необходимый для решения поставленных задач человеческий ресурс.
— Сколько людей работает в компании на сегодняшний день?
— В группе компаний сокового дивизиона «Вимм-Билль-Данн» работают более тысячи человек. Речь идет о производственных и торговых компаниях. Это единый дивизион.
- Где вы находите кадры?
— Мы активно используем объявления в прессе, пользуемся услугами рекрутинговых агентств, иногда самостоятельно можем переманить специалиста. Компания «на слуху», и многие обращаются непосредственно к нам. Когда у нас проходит наиболее интенсивный период развития, мы обращаемся и к ярмаркам вакансий. Конечно, стараемся брать людей с опытом работы.
— Как осуществляется процесс найма сотрудников?
— У меня разработано «Положение о найме», в котором очень четко оговорены все требования к процессам и методикам найма в нашу компанию. Все вакансии закрываются на конкурсной основе. По стандартным процедурам отбора проводится телефонный скрининг — предварительное собеседование по телефону. В дальнейшем происходит встреча с менеджером по найму. Затем прошедшие наш отбор кандидаты попадают непосредственно в отделы. По наиболее ответственным позициям работает не только менеджер по найму, но и я сам.
— Какой инструментарий используется на собеседовании?
— Мы используем интервью: в свободной форме или структурированное. Интервью в свободной форме чаще всего применяется в тех случаях, когда мы общаемся с человеком, имеющим разносторонний опыт, обширную трудовую биографию, или кандидат претендует на вакансию уровня руководителя подразделения. Если же мы ищем, к примеру, специалистов по продажам, и поток кандидатов весьма велик, то применяется структурированное интервью. Это схема, упрощающая интервью и дающая возможность легче провести сравнительный анализ большого количества кандидатов. Что еще мы используем в процессе интервью? Ролевые игры. Особенно это касается менеджеров по продажам.
— А психологические тесты?
— Нет. Ни психологическими, ни какими-либо иными тестами мы не пользуемся.
Я считаю это унизительным для людей, у которых большая трудовая биография, которые проявили себя успешно, реализовав ряд масштабных проектов. Компания «Procter & Gambl», которая принимает людей на «начальный уровень», без опыта работы, действительно нуждается в тестировании большого потока кандидатов. Но, например, если бы мне предложили пройти психологическое тестирование — я бы отказался. Почему? Потому что у меня за плечами ряд реализованных мной программ, проектов, выполненных задач. Я готов предоставить рекомендации с предыдущих мест работы. При желании можно связаться с моими бывшими коллегами и получить обо мне исчерпывающую достоверную информацию. Поэтому применительно к опытным менеджерам тестирование, во-первых, — неэтично, а во-вторых, — не лучший способ получения достоверной информации. Сам же я никогда не ленюсь навести справки о наиболее интересных кандидатах. Очень часто и мне звонят управляющие по персоналу других компаний, чтобы узнать мое мнение относительно бывших сотрудников «Вимм-Билль-Данн». Этот путь, на мой взгляд, более этичен и информативен, нежели психологическое тестирование. Другое дело, что иногда для проверки профессионального уровня кандидата мы используем профессиональный вопросник. Например, если мы подбираем бухгалтеров, то на первом этапе интервью кандидату предлагается решить «задачу», например, сделать несколько проводок. Это помогает определить, насколько человек профессионально готов к работе, или же он только получил «корочку» об окончании курсов, где-то числился бухгалтером, но на самом деле только возил платежки в банк. Но подобный тест неприменим к соискателю на должность зам. главного бухгалтера компании.
— Тем не менее, тест может выявить негативные психологические качества соискателя…
— Когда через рекрутера проходит не одна тысяча человек, то поведенческий модуль уже ощущается наметанным невооруженным глазом. Кстати, в структурированном интервью есть пункты, отвечающие не только за знания и профессиональный опыт соискателя, но и касающиеся непосредственно поведенческого модуля. Мы всегда интересуемся реальной причиной, почему человек пришел именно к нам, какова его реальная мотивация? Для отбора по поведенческому модулю не нужно загружать кандидата на несколько часов для заполнения формального теста. К нам в компанию приходят гораздо больше кандидатов, нежели мы можем принять. Поэтому иногда мы «перестраховываемся»: если в процессе интервью нас что-то настораживает, то мы не рискуем, а сразу отказываем кандидату, не подвергая его дополнительной процедуре тестирования.
И еще. Если вы меня попросите ответить на вопросы психологического теста так, как бы в идеале хотелось, чтоб отвечал идеальный финансовый менеджер, логистик или специалист по продажам, я смогу подстроиться под каждый из подобных идеализированных образов и успешно подыграть любому тесту, учитывая специфику каждой должности. Переиграть формальный тест не так трудно, как кажется на первый взгляд.
— С тестами понятно. И все же, должен ли менеджер по персоналу иметь профессиональное психологическое образование?
— Менеджеру по персоналу, может быть, и полезно, а управляющему человеческими ресурсами, скорее, нет. На мой взгляд, профессиональный психолог в должности управляющего по человеческим ресурсам порой может быть неэффективен. Если вы долго специализировались на урегулировании межличностных конфликтов психологическим инструментарием, то велик соблазн не создавать четкую систему администрирования, в которой вероятность конфликтов минимизирована, а гасить межличностные конфликты раньше, чем придет осознание, что пора корректировать формы административного взаимодействия. А компания должна представлять собой механизм, работающий как часы. И независимо от того, какие личности находятся на каких должностях.
— Что вы можете сказать о мотивации персонала?
— Заработная плата — это не более чем 40 процентов мотивации сотрудника. Людей гораздо больше интересует то, в какой среде они находятся, каковы их возможности для профессионального развития, перспективы, а не только исполнение служебных обязанностей за максимальное вознаграждение.
Сотрудников волнует возможность чисто человеческого общения в компании. Пусть у нас в офисе нет евроремонта, зато сотрудники чувствуют себя свободнее, чем во многих западных компаниях.
Наши сотрудники имеют возможность не только поработать вместе, но и иногда отдохнуть в кругу коллег. Кстати, это обходится компании дешевле, чем если бы сотрудники, получив премии, сами организовали себе отдых.
Человек, работающий в компании, должен ощущать, что если у него возникнет проблема, то компания готова ему помочь ее разрешить. Тогда он не убежит из компании несмотря на переработки и недостаточно высокую зарплату.
— Что вы имеете в виду, говоря о помощи компании своему работнику?
— Например, если сотрудник заболел, у компании гораздо больше возможностей организовать ему лечение. И это обойдется значительно дешевле, нежели он сделает это сам.
— Есть ли в компании возможности для карьерного роста сотрудников?
— Да. В нашей компании люди активно растут. В среднем, меньше чем за год, телефонистки, например, переходят работать секретарями и техническими работниками в отделы. Менеджеры по продажам могут стать руководителями подразделений. Вот лишь один из наиболее ярких примеров. Два года назад к нам пришел кандидат, претендовавший на должность сотрудника АХО. По результатам интервью он был переориентирован и направлен менеджером по продажам в отдел по работе с магазинами. Сегодня он возглавляет наше дочернее предприятие на Украине.
— Всегда ли продвижение по служебной лестнице является показателем профессионального успеха?
— У нас в компании — конечно. Просто так никто не будет вкладывать в людей деньги на тренинги и предлагать им более ответственные участки работы.
— Инициативный сотрудник…- всегда ли это благо?
— Если вам повезло стать руководителем инициативного сотрудника, так направьте энергию в нужное русло для достижения поставленных перед компанией целей. А руководить безынициативными сотрудниками гораздо труднее: в них необходимо вначале развить инициативу, а только потом направить ее на решение поставленных задач.
— В чем заключается ваш стиль управления людьми?
— Я принципиально меняю свой стиль управления, в зависимости от уровня, на котором находится мой подчиненный и мои отношения с ним. Если в начале нашего взаимодействия практически с каждым из моих подчиненных мой стиль был достаточно жестким и авторитарным, то затем, поработав вместе некоторое время, я уже могу перейти к иному стилю. Сейчас и я, и все мои подчиненные готовы к тому, что основой нашего взаимодействия является не авторитарный стиль управления, а делегирование полномочий.
— Что в вашем понимании означает «идеальная карьера»? Каков ее вектор?
— На мой взгляд, идеальная карьера это не только должностной рост и увеличение зарплаты, но и направление развития. Например, если бы я занимался крупнооптовыми продажами, то некоторый опыт в логистике был бы мне полезен. Но «шатания» между финансами, рекламой, производством и продажами, то есть слишком уж разнообразные перемещения, могут быть вредны.
Всем хочется видеть профессионала в каком-то определенном направлении.
У меня, например, хватит и знаний, и опыта, чтобы возглавить складскую службу. Но я бы не хотел этого делать. Выстраивая свою собственную карьеру, я не хотел бы менять специализацию, так как вижу, что мне есть куда расти как специалисту по человеческим ресурсам.
Если в начале девяностых годов рынок требовал активных людей, считающих, что «не боги горшки обжигают», занимающихся всем подряд, расширяющих свой кругозор во всевозможных направлениях, то сегодня требуются, в первую очередь, конкретный опыт, профессионализм и специализация.
— Относите ли вы себя к категории людей-трудоголиков?
— Моя жена считает меня трудоголиком. В пиковые периоды я работал по 15 часов ежедневно.
Сейчас, когда работа управления по персоналу в компании отлажена, я позволяю себе роскошь работать около 10 часов в день с двумя выходными в неделю.
Беседовал Александр Гушанский
