Павел Сергеевич Кравченко — директор фирмы «Климатические системы», которая занимается проектированием, поставкой, монтажом, сервисом, ремонтом систем кондиционирования, вентиляции и обогрева.
— Павел Сергеевич, кто создавал компанию «Климатические системы»?
— В создании группы компаний принимало участие несколько человек. Это люди, которые не сомневались в успехе и приложили максимум усилий для того, чтобы это было реализовано.
— Сколько лет «Климатическим системам»?
— Фирме с этим названием более двух лет. Но вообще предприятию, которое мы создавали, уже более 5 лет. А сейчас мы зарегистрировали торговую марку, логотип уже на профессиональном уровне с защитой всех прав.
— Вы некоренной москвич. Где вы жили раньше?
— Родился я в Саратове. Потом жил в разных регионах России, начиная от Заполярного круга. Долго жил в Краснодарском крае, в Сибири, ну вот сейчас и в Москве.
— Какое у вас образование?
— Мне всегда везло с учителями. В Новороссийске я закончил Колледж радиоэлектронного приборостроения. Дальше в Москве — МАТИ Циолковского — прикладная математика, проектирование вычислительных комплексов, здесь можно говорить о профессии системного администратора. Сейчас получаю международное образование по менеджменту — финансовый менеджер.
— Где именно?
— Этот курс сокращенно называется АССА. Издаются пособия, по которым руководители российских предприятий могут обучаться дистанционно. Два раза в год нужно сдавать экзамены англичанам. Это достаточно высокий уровень, к тому же для занятых людей это выход из положения.
— Каким образом удается выкраивать время для того, чтобы позаниматься?
— Процесс обучения четко продуман, в состав курса входит брошюра, как планировать обучение, какие часы отводить. Обычно это вечерние часы, иногда выходные дни. Но как таковых заданий посылать не нужно. Есть контрольные задания, выполняешь их, пишешь ответ и сам проверяешь себя.
— Как вы пришли к тому, чтобы открыть свой бизнес?
— Когда началась перестройка, у меня был опыт работы в разных организациях. Мне все время казалось, что можно сделать лучше и качественнее, какой-то процесс отшлифовать, довести до совершенства, при этом давая людям хорошую работу, хороший заработок и интересное дело.
— Вы верили, что получится?
— Обязательно. Я не сомневался, что получится.
— Для этого нужно было хорошо знать дело?
— Для этого нужно хорошо знать дело и работать 24 часа в сутки. В течение двух лет оно так и было.
— Как вы набирали людей?
— Я доверял людям, которые работали со мной, и, в первую очередь, начал работать с ними. Были сформулированы основные ценности. На их основе мы и отбирали новых сотрудников. Эти критерии не претерпели изменений даже на сегодняшний день, когда у нас своя собственная служба персонала.
— Что является главным мотиватором работы людей в вашей компании? Каким должен быть человек, чтобы вы могли взять его на работу?
— Люди разные и мотивируются по-разному. На собеседовании встречаются всякие уникальные случаи, но в нашу компанию мы берем людей, которые реально оценивают свои возможности, обязательно хотят узнавать что-то новое — то есть они готовы обучаться, готовы работать в команде, ну и в большинстве своем это люди с высшим образованием и практическими навыками.
На первом месте у наших сотрудников стоит интерес к работе, определенные перспективы роста карьерного и материального, развитие каких-то собственных направлений.
— Насколько легко управлять компанией по отработанной на сегодня схеме?
— Система, в которой работают люди — динамичная, это не железный механизм, она постоянно изменяется, постоянно обогащается. У нас сложный бизнес. Для того чтобы продавец что-то реализовал, совершил сделку, ему надо пообщаться с 17 отделами, создать внутри фирмы взаимодействие и предоставить клиенту услугу. Это тяжело сделать, и здесь менеджмент играет большую роль. Зато этот бизнес сложно копировать, в этом уникальная черта нашей отрасли. Образуются какие-то провалы, нужно постоянно смотреть и вовремя реагировать на изменения. Наши собственные методики, например, система показателей, система координации помогают нам грамотно реагировать.
— Каким образом вы следите за работой филиалов?
— Есть определенная система, по которой работают все предприятия. Они подотчетны Москве, это не так просто, как казалось с самого начала. Процесс управления предприятиями, разбросанными по России, очень интересен.
В московском офисе работают люди, ответственные за поставки в регионы, за состояние склада. Ведется постоянная финансовая отчетность и многое другое. Координируем из Москвы, но практические вопросы решаются на местах. Для коммуникаций с регионами обязательно используется Интернет, электронная почта, мобильные средства связи нашей организации. Мы используем все современные достижения телекоммуникаций и компьютерной техники.
— Сколько всего человек работает в «Климатических системах» в Москве?
— В Москве работает более 60 человек. Это несколько компаний.
— То есть люди разделены по нескольким предприятиям разного профиля?
— Юридическое построение структуры довольно сложное. Есть три направления: вентиляция, отопление и кондиционирование. На каждом направлении есть ответственные по продукту, которые курируют продукт, и есть услуги — это монтаж, пусконаладка, сервис, ремонт. Все эти люди универсалы — зимой мы занимаемся больше тепловым оборудованием, летом — кондиционированием, а вентиляцией — круглый год. Есть узкие специалисты, но большинство — это менеджеры по продаже, они продают оборудование всех направлений.
— Какие корпоративные ценности можно выделить в вашей компании?
— То, что нас отличает — это индивидуальная работа с каждым клиентом, то есть мы действительно уделяем каждому клиенту максимум времени, даже если он делает совсем небольшой заказ. (Примечании нашего издания: банальная, казалось бы процедура, при установке кондиционера — штробление стен под проводку — требует не только высокого навыка монтажника, но также и время на подготовку «территории» и последующую уборку. А от этого в итоге зависит удовлетворение клиента от установки кондиционера в общем). Второе — мы работаем в команде и набираем людей, которые могут работать в коллективе. Все помогают друг другу. Даже сейчас, когда сотрудников много, люди выполняют работу командой, то есть они могут поддержать друг друга. И последнее, то что нас отличает — это профессионализм, достаточно жесткие требования по обучению, по навыкам работы. Мы продаем очень сложные изделия, их должны знать все наши сотрудники — вплоть до обслуживающего персонала. И техника продаж постоянно должна совершенствоваться. Мы стремимся сделать своих продавцов профессионалами высокого уровня. Итак, есть три составляющих успеха — индивидуальный подход к клиенту, командная работа и профессионализм сотрудников. Но при этом мы не берем у конкурентов профессиональных сотрудников. Выращиваем внутри коллектива. Пусть они меньше знают, но у них есть достаточное желание для того, чтобы расти.
— Кто-нибудь переманивал сотрудников у вас?
— Бывает, что у нас переманивают, но очень редко — за счет того, что мы сами придерживаемся вышеупомянутого правила. В год один человек уходит куда-то к конкуренту, правда, это действительно высококлассные специалисты, поэтому их и стараются переманить.
— Чтобы ставить людей на руководящие посты, наверное, нужно в большой степени доверять этим людям, должна быть уверенность в том, что они оправдают то, чего от них ожидают?
— Каждому сотруднику в этой организации я доверяю. Конечно, человек не всегда оправдывает то, что от него ждут, но человек не сможет реализовать все лучшее, что в нем есть, если ему не доверять. Должно быть право на ошибку, но надо контролировать весь процесс. Обязательно нам нужно где-то рисковать. В риске, в поиске люди и формируются. У сотрудников формируются навыки, и только тогда их можно ставить выше. Не ошибается тот, кто ничего не делает.
— Цена ошибок может быть велика.
— Конечно, ошибаться можно до определенной степени. Но если человеку что-то доверили, то он лучше относится к делу. Одно дело сформулировать человеку задачу, к примеру, надо составить договор на поставку того-то и того-то; другое дело, если мы ставим задачу разработать варианты оснащения помещений заказчика и составление документации. Тогда человек становится вовлеченным в процесс, а не является просто исполнителем. Людям нужно доверять — они ошибаются, некоторые непростительно, некоторые ошибаются, но и параллельно развиваются.
— То есть фактически нужно прощать определенную долю ошибок?
— Я считаю, что нужно управлять так, чтобы при минимуме ошибок были высокие темпы развития. Если человек просто не хочет выполнять работу, то это «не наш сотрудник». Вот настоящий руководитель в моем понимании — это тот, кто собирает вокруг себя оперативных людей, способных работать, и свои навыки преумножает через них. Эти люди такие же или лучше, чем руководитель, вот они успешно управляют подразделениями. Если организация больше 20 человек, то только такая схема может обеспечить эффективное управление.
— Что вам нужно сделать, чтобы узнать человека, понять его систему ценностей, внутренние ориентиры для того, чтобы решить, можно ли ставить его на должность?
— Универсальных приемов у меня нет. Обычно нужно поговорить с человеком, нужно посмотреть, как он общается. У нас не бывает так, что сегодня человека приняли, а завтра он руководит отделом. Чтобы руководить отделом, нужно проработать в организации минимум полгода — год. Мы смотрим, как он взаимодействует с другими людьми и с обстоятельствами, и только после этого человеку предоставляются какие-то полномочия, он становится чуть выше, чем был.
— Какое у вас соотношение мужчин и женщин?
— Когда мы начинали, у нас было 90% мужчин. Тогда сложился стереотип, что мужчины к технике склонны больше и лучше с ней работают. На сегодняшний день, если брать офисных сотрудников, я думаю, что соотношение 50% на 50%. А монтажники — это, конечно, мужской коллектив.
— Какие особенности работы с мужским коллективом вы заметили?
— С мужским коллективом, с одной стороны, проще, потому что там меньше амбиций, можно получить информацию в неискаженном виде, это более открытый и более терпимый коллектив. Но, с другой стороны, они менее работоспособны, чем женщина, особенно если нужно изо дня в день делать работу качественно, добротно. Не у каждого мужчины хватает на это сил и терпения.
— Какие трудности были у фирмы на пути становления?
— Легче сказать каких не было. В России малый бизнес переживает не самые лучшие времена. Много было всяких нюансов, в том числе постановка менеджмента в организации. Сначала это было по наитию, потом появились какие-то первые материалы, которые стали печатать в России, потом появились консультанты, в том числе по персоналу. Мы пытались расти, отрабатывали все направления, и дело стало делаться намного лучше.
— Кто сейчас пользуется услугами, которые предлагает ваша компания?
— Все, кто хочет комфортно себя чувствовать, все, кто хочет дышать свежим и чистым воздухом. Но сейчас это ограничено теми, кто может себе это позволить — ведь это достаточно дорогое оборудование. Но, наверное, здоровье стоит дороже.
— И кто же все-таки позволяет себе это?
— Начиная от владельцев квартир и заканчивая Администрацией президента РФ, Верховный суд РФ, Цент-ральная клиническая больница. Много организаций. Но есть люди, у которых недостаточно денег. Тогда мы просто предлагаем более дешевые варианты, например, оконные кондиционеры.
— В Москве у вас много конкурентов?
— На сегодняшний день, по нашим оценкам, 373 компании заявляют, что они занимаются тем же самым. Хорошо, когда есть конкуренты. На сегодняшний день создана Ассоциация предприятий индустрии климата, АПИК, и мы стали ее членами. В ней собрано уже более 25 ведущих на рынке компаний. Это компании, которые можно рекомендовать, которые работают несколько лет. Просто так в АПИК не попадают. Для этого нужно, чтобы претендента на членство в АПИК порекомендовал кто-то из конкурентов. А чтобы тебя порекомендовал конкурент, нужно заслужить репутацию.
— Вы как-нибудь рекламируетесь?
— Да, конечно. У нас есть много каналов рекламы: пресса, наружная реклама, радио, сейчас готовится реклама на телевидении. Есть собственный сайт в Интернете, даже есть собственная система заказов через Интернет. Масса способов. Но и потом мы активно работаем с нашими клиентами, половина звонков, которые поступают с заказами — от наших старых клиентов, либо от новых, которым нас порекомендовали. Это я считаю хорошим показателем работоспособности и эффективности организации.
— Вы совершали зарубежные поездки для получения опыта?
— Ну конечно. Мы контактируем со Швецией, Германией, Японией, Бельгией. Мы почерпнули у них много полезного, в том числе по управлению. Они регулярно приглашают наш персонал на обучение новым техникам продаж. Все у них здорово, но человек в России несколько отличается от западного, здесь не нужно просто слепо копировать, нужно адаптироваться и пытаться изучить реакцию потребителя, потому что наш человек — это наш человек.
— Каким образом вы себя отключаете от работы?
— Есть семья, ребенок, интересные книги, есть работа, не связанная с этим бизнесом, есть какие-то творческие поиски, есть Интернет, в конце концов.
— Дома не думаете о работе?
— Стараюсь не думать, но получается редко.
— Ваш взгляд на последствия прошлогоднего кризиса.
— После событий августа многие люди получили внешнюю оценку своих знаний, навыков, способностей. У многих это вызвало всевозможные психологические травмы. Но сейчас уже, я думаю, что все вернулось на какое-то основание, исчезли колебания и перекосы. Мы перенесли такой платный урок. Выбирая персонал, мы думаем о следующих кризисах, как мы все это будем переживать. Есть свои прогнозы и варианты, как минимально пострадать от этого.
— Кто, по-вашему, остается без работы? Может быть, это наиболее инертная, неэнергичная часть общества?
— Разным организациям нужны разные люди, кому-то нужны очень энергичные и агрессивные, кому-то нужны спокойные и трудолюбивые. Наверное, многим не хватает силы воли, самолюбия.
Человек сталкивается с тем, что в несколько местах его не принимают, впадает в какую-то апатию, весь кипит от отрицательных эмоций. А вместе с тем это просто урок, когда надо прой-ти собеседование и получить максимум. Нужно больше задать вопросов — почему я не устраиваю? Может, в двух-трех компаниях это совпадет, и тогда стоит поработать над недостающими навыками. Большинство страдает из-за незнания компьютера и иностранных языков. Есть масса навыков, которые возможно приобретать, параллельно в поиске работы.
Сейчас мы большинство менеджеров берем после экзаменов в Школе менеджеров «Арсенал». Это люди, получившие импульс в правильном направлении, поверившие в себя. На них очень интересно смотреть, с ними интересно работать.
Беседовал Сергей Логинов